ダイバーシティマネジメントについて解説

近年、日本企業では「ダイバーシティマネジメント」が重要視されるようになってきました。かつてのように従業員が均一的ではなく、多様化し始めたことが背景にあります。 そのため、さまざまな国籍や年齢、性別の従業員が仕事をする環境に対応できるか否かが、経営課題となっています。 ここではダイバーシティマネジメントに関して、ダイバーシティマネジメントの基本的な理解から成功させるためのポイントまで解説をしています。


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ダイバーシティマネジメントとは

ダイバーシティマネジメントは、「ダイバーシティ」と「マネジメント」2つの単語が組み合わさった言葉です。

ダイバーシティとは、多様性を意味します。多様性とは国籍や人種、民族、宗教、性別(LGBTを含む)、年齢といった特徴はもちろん、性格や趣味・嗜好、価値観、ライフスタイル、働き方、勤務形態も含んでいます。

高齢者でも長く働き続ける人や、年齢問わず在宅ワークをする人も増えてきました。このような現象は、ダイバーシティのひとつであるといえるでしょう。

一方で、マネジメントとは組織管理・運営することを意味します。人材・組織を巧くまとめながら、企業は売上・利益を拡大していく必要があります。

すなわちダイバーシティマネジメントとは、多様な人材を受け入れて、経営に活用するマネジメントアプローチのことです。戦略的に人材を多様化し、企業を成長・発展をさせて、競争力を強化していくことをいいます。

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ダイバーシティマネジメントが誕生した背景

日本では、近年になって脚光を浴びているダイバーシティマネジメント。世界では、1960年代から注目され始めていました。

ダイバーシティマネジメントが誕生した背景から、現在に至るまでの流れについて紹介します。

1960年代~1970年代

多様な人種が集まるアメリカでは、人権問題が昔から社会的に重視されてきました。1960年代には、アフリカ系アメリカ人による公民権運動が活発化しました。国民の基本的人権を尊重し、差別を撤回する運動です。

公民権運動によって、1964年新公民権法が制定されました。雇用の機会均等や差別の是正措置が図られることになりましたが、マイノリティへの差別は根強く残りました。

しかし1970年には、流れが大きく変わります。人種差別に苦しんだ黒人女性が、大企業を相手に告訴しました。この結果、大企業側が敗訴し、多額の賠償金を支払うことになりました。

この事件によって、訴訟回避のためのリスクマネジメントがアメリカ企業によって注目されます。

1980年代~1990年代前半

ダイバーシティマネジメントがCSR(企業の社会的責任)活動の一環として展開されるようになります。

CSRの活動事例には、ボランティアや社会貢献活動がありますが、ダイバーシティマネジメントもそのひとつです。障がい者の雇用や、女性管理職の比率アップなどが挙げられます。

また1900年代にはソ連が崩壊をして、冷戦が終わりをむかえます。アメリカ企業は、多国籍企業としてグローバル化を推進していきました。結果的に、多様な人材がアメリカ企業に流入してきたのです。

1990年代後半~現在

2000年以降は、ただ多様な人材を採用するだけではなく、活用するという発想が定着するようになります。

例えば、アメリカ企業は女性管理職を増やして、組織制度や経営戦略を改革させました。これが大成功を収めます。

つまり多様性を受け入れることが、利益に直結したのです。この結果、世界的にダイバーシティマネジメントの考え方が、浸透して行きました。

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日本でダイバーシティマネジメントが重要視されている背景

以下では、日本で重要視されている背景について解説します。

日本企業における多様性の再解釈

日本で焦点が当てられたダイバーシティとは、女性による社会進出の促進でした。女性が雇用される間口は、この取り組みによって広くなった一方で、女性にとって働きづらい環境はまだまだ続いています。

昨今、女性だけでなく、老若男女国境を越えてまでも、さまざまな従業員が働きやすい職場づくりが早急に求められています。

グローバル化における価値観の理解

1990年代、バブルが崩壊した日本は、国内市場の内需が縮小します。日本企業でも、グローバル化の波が訪れたのです。海外進出では、グローバルな視点で消費者のニーズをつかめる価値観が求められました。

労働力減少における多様な人材の活用

日本で深刻化している社会問題の1つが、少子高齢化です。

内閣府の「平成28年版高齢社会白書」(全体版)によると、1995年に生産年齢人口がピークを迎え、2050年には2020年よりも2000万人以上減ると推測されています。

[参照]内閣府・平成28年版高齢社会白書

若い労働力が減少しつつある中で、高齢者や外国人労働者を雇用する動きが、各企業で起きています。実際に「特定技能」という新しい制度によって、外国人労働者の受け入れ拡大が、2019年4月より開始されているのは自明のことです。

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ダイバーシティマネジメントを成功させるには

アメリカで誕生したダイバーシティマネジメントを、日本企業でも成功させるには何をすれば良いのでしょうか。3つのポイントをお伝えします。

コミュニケーションを密に

ダイバーシティが進んでいる企業には、多種多様な人がいます。価値観や意見、考え方は決して同じではありません。

つまり積極的にコミュニケーションを取って、認識を合わせることができなければ、仕事がうまく進まない状況におかれているということです。

従業員同士が、円滑にコミュニケーションが取れるように、企業は対策を行いましょう。

企業理念・バリューを浸透させる

様々な価値観のまま各自が仕事をすると、方向性が統一しない恐れがあります。そこで企業理念やコーポレートバリューが重要となります。

経営トップから、従業員全員に対して、核となる企業のあり方を浸透させましょう。

多様な働き方ができる環境を整備する

能力は高くても、「フルタイムでの勤務ができない人」「9時からの出社が難しい人」など、環境がそれぞれ異なる人材がいます。

自社にふさわしい人材を雇用するには、多様な働き方ができる環境を整えなければなりません。短時間労働者、フレックスタイム制、在宅勤務、障がい者雇用、外国人採用など、状況に応じて採用ができるように環境を整備しましょう。

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まとめ

ダイバーシティマネジメントについて、基本的な知識から誕生した背景、そして日本企業で成功させるためのポイントを解説しました。

日本社会では、まだまだ浸透していない考え方です。ただ多様化に対応するだけでは意味がなく、ダイバーシティマネジメントで忘れてはならないのは、多様性を活かして企業や日本を成長につなげることなのです。

異なるタイプの従業員の能力を戦略的に活用することで、強い組織づくりを目指しましょう。